销售提成方案,怎么样才能留住人才

2019-05-29 21:42:18互联网

“底薪+提成” 基本上是业务销售团队很遍及的计薪方法,不过,成绩提成是不是应该依据职工当月成绩高低设置不同档级的提成份额呢?这是一个问题!我们教你正确的规划方法。

销售提成方案,怎么样才能留住人才,让你走出业绩越做越失败

许多企业的绩效考核仍是:底薪+提成+ 绩效薪酬

底薪+提成+ 绩效薪酬考核具体说明

底薪较低,提成较高,每月将“底薪+提成”总薪酬的30%来做 绩效 薪酬,如:“底薪+提成”=1万元,就会有3000元拿来做 绩效 薪酬,然后按占不同份额分化到不同方针上,企业每月对每个绩效方针都会提出相对应的方针,依据方针达成率用KPI评分方法进行打分,高分得100分!但职工几乎没有拿到过100分,也就是说职工每个月都会被扣掉几百元!

业务员的传统薪酬形式

小结:底薪+提成的弊端:

加底薪,添加的是固定本钱,直接带走赢利,而且假如底薪部分占比越大,还会下降职工的创造力。

加提成点数,尽管比加底薪要好一些,但在平等成绩的情况下,公司的本钱费用率会上升,相对而言赢利率下降,而且添加点数的鼓励性有时效性,一般在添加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了职工没感觉,加多了企业吃不消。

职工重视的只要营业额,至于费用本钱这些与公司利益相关的其他因素,职工不会关怀

只要少部分职工拿到的薪资是比较高的,大部分职工拿到的薪资较低

一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点,职工就很简单离任

假如大环境下成绩一般,那么公司内部工作氛围就会萎靡不振,职工很简单丧失决心。

事例一:成绩提成分档级设置由低而高的提成份额:

某外贸企业的业务提成机制

事例二:成绩提成按职工等级设置不同的提成份额:

某连锁企业出售员的提成机制

这样的规划有哪些缝隙和问题?

1、有的出售员为了获得当月的高提成,将成绩拼到其他出售员,以到达表面上的高成绩。

2、也有出售员发现当月成绩达不到高提成方针,将成绩硬推到下个月。

3、还有不少出售员由于做不到高成绩,但由于低成绩的提成点数很低,内心存有诸多不满。

4、为了到达更高出售等级,有的出售员不是在成绩上做文章,而是钻空子、搞关系。

在规划分配机制上,要避免对企业文化的冲击,失去公正分配的根底,避免常常发作的缝隙。

一、怎么有效的规划出销售提成方案

1、不同产品和服务,提成点数各不相同。毛利高的提成高,开发难度大的提成高,开发技能高的提成高。

2、同一产品和服务,新客比旧客高。(也可以对新客开发给予特别奖赏);

3、同一产品和服务,初次成交高。(也可以对初次成交给予特别奖赏);

4、针对出售成绩高低,规划丰厚的方针鼓励:

4.1. 对赌式鼓励:例如,当月到达某个方针,特别奖赏500元,若未到达乐捐100元(一般3-5倍,依据方针订立的难易程度)

4.2 PK式鼓励:例如,出售团队中每个人别离订立方针,低于方针的乐捐,公司依据乐捐金额进行1:1跟投,奖赏给到达方针或排名靠前的人。

4.3 排名式鼓励:将出售员的成绩进行排名,但要按出售员的成绩水平分成若干个组进行排名,以确保PK的公正性和鼓励性。排名靠前、到达方针的给予特别奖赏。

4.4 压力式鼓励:出售员达不到月度底线方针的,提成要打折。但是,若季度或年度累计到达方针的,则将打折的部分退回给出售员。

4.5 福利式鼓励:给高绩效的出售员更多福利,例如旅行、学习、内部排名、特别优惠等。还可以经过职工积分办理,让优异的出售员得到更多丰厚鼓励。

4.6 荣誉式鼓励:除了金钱、物质,还必须规划精神、荣誉方面的鼓励。例如锦旗或证书。

4.7 开展式鼓励:优先安排优的业务员带新的业务员,乃至主要的业务员自组建成团队,带领团队。

5、对成绩进行专项办理和鼓励,强化职工的成绩观:

5.1 每月发布出售员成绩排名,并给予相应的奖赏(见第4项)。

5.2 季度、年度计算出售员成绩排名,给予排名前列的出售员特别的奖赏。

5.3 对新的出售员进行底线方针办理,在规定的时间内若达不到底线方针,可以辞退、转岗,不答应转正等。

5.4 规划多线多方针办理

二、销售提成方案之树立业务经理提升机制及年终奖分配机制

只要到了一定档的业务员才有资历提升为业务经理,业务经理采用依据下属业务员人数定出相对应的团队成绩平衡点(不含个人),等级薪酬也将进一步进步。

1、业务经理:1年平均成绩达500万以上的业务员,均有时机成为业务经理带团队,业务经理享有团队成绩提成分配。

2、业务经理:1年团队(3个业务员以上,不含本人)人均成绩达500万以上,次年即可提升为业务总监等,享用更高的团队提成分配。

当然这种方法是在提成的根底上,年终时额外进行奖赏优异业务员,每年奖赏金额分3年奖赏,让职工一直在公司里有预留的奖金,职工假如主动离任,剩余的奖金就不再发放,这是经过添加职工的离任本钱来下降优异人才的丢失。

三、树立内部合伙人机制,留住人才

但凡业绩长期优的业务员、业务总监、业务经理,即可成为企业当年的内部合伙人,一同共享企业增量赢利。

我的主张是可以先做3-5年的合伙人形式,再做股权鼓励是比较好的,合伙人同样要职工掏钱入伙,但并不拥有公司的股份,而且合伙人不是共享所有的剩余价值,而是共享增值增量部分的剩余价值,我们主要匹配好企业的分配率、职工的回报率即可,职工有钱放在银行只要极低的利息,假如放在公司有20%以上的回报率,职工肯定期望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方法:

1.公司合伙人制:合伙人一同共享整个公司的经营效果;

2.项目合伙人制:仅针对中心业务或项目做合伙人分配,职工可以成为多个项意图合伙人;

四、树立股份与期权分配机制

务经理培育年成绩达500万以上的业务员10人以上,即可以成为企业的股东或建立分公司,拥有公司股份。

给职工做了3-5年合伙人后,我们依据合伙人的贡献结果,让合伙人直接入股,常用的有以下两种方法:

(1)契约股:经过固定资产或出资回报率来测算公司的股本,采用契约股的方法代持在大股东的名下,让优异的业务员成为企业的股东之一。

(2)期权鼓励:分阶段来鼓励职工行权,经过3-5年,优异职工不断添加公司股份,享用公司分配。

总结:现在许多企业都在找优异的业务员,但基本上采用“底薪+提成”的单一鼓励方法,导致许多业务员被同行挖走,这种方法是很难可继续的。李太林薪酬全绩效形式,经过使用多元鼓励形式,到达留住优异人才,提升企业成绩的意图。

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